В 1998 году курс доллара в одночасье изменился в 5 раз, и цены на импортную продукцию взлетели пропорционально. Я тогда занимался бизнесом, и люди, которые до этого совершенно спокойно покупали, сказали мне: «Извини, мы не можем, у нас самих бизнес просел». Даже в той ситуации я видел, что были компании, которые поджали лапки, а были те, кто после дефолта улучшил свое положение на рынке. Их отличие от первых только в том, что они не поддавались панике.
Механизм явления
Иногда наступает момент, который действует как взрыв, запуская волну паники на рынке. У банка отозвали лицензию — вспомним декабрь 2013-го. Крупный клиент свернул инвестиционную программу. На первой полосе всех газет дело о банкротстве компании, которая кормила половину вашего рынка. В этот момент страху могут поддаться прежде всего ключевые сотрудники компании, которые работают с внешней средой, — например, отдел продаж. Как показывает предыдущий опыт, кризисные явления на рынке всегда сопровождаются паникой, а порой являются ее следствием. Схема всегда одинакова.
Этап 1: взрыв. Крупное событие или заявление в СМИ дает старт панике, какое-то время она растет по принципу снежного кома, и наступает пик. И в 1998 году, и в 2008 году этот период достижения пика паники длился даже не несколько дней, а 2-3 месяца! В это время работать сложнее всего, и многие компании объявляли о своем банкротстве.
Этап 2: инерция. Страх уже не нарастает, но продолжает сказываться на динамике рынка. В 2008 году инерция продолжалась полгода, в 1998 году длилась целых 2 года. Если вовремя не погасить панику, инерция может затянуться и привести к разорению компании.
Первая помощь
Кризис — в голове руководителя.
Как только приходят тревожные сообщения или происходит что-то, способное разжечь панику в команде, очень важно, чтобы руководитель не показывал своего страха, а еще лучше, чтобы этого страха не было. Свою уверенность нужно передать коллективу.
■ Собрать всю команду. И обсудить ситуацию прямолинейно. Не говорить: «Ребята, все нормально, ничего не случилось». Да, на рынке что-то произошло. Да, это может на нас повлиять. Но мы должны через это пройти и по возможности улучшить свои дела. Нужно сразу предупредить сотрудников, что работать нужно будет гораздо больше.
■ Провести мотивационный тренинг по лидерству. Это может сделать как внешний тренер, так и сам руководитель. Собрать всех на некое обучающее мероприятие формата «Кризис — время
возможностей».
Эти 2 шага помогут погасить первый пожар и начать прорабатывать ситуацию более детально.
Распознать и обезвредить Паника начинается, когда человек чувствует, что ситуация является для него опасной. В этот момент рациональное мышление отключается и уступает место страху, сотрудник инстинктивно действует в одном из направлений: излишняя агрессия или излишняя пассивность.
В обоих случаях профессионализм резко падает. Если на ваши рекомендации продавцы начинают отвечать агрессивно: «Все без толку, все равно ничего не работает!» — или при переговорах начинают навязывать, втюхивать услуги клиенту — это нападение. А если они опускают руки («Ну ведь кризис же»), делают все «на отвали» и ждут, когда ситуация изменится сама собой, то это называется «притвориться мертвым». Какую бы тактику ни избрал сотрудник, есть действия, которые его выведут из состояния паники.
■ Не давать остановиться. Самая главная проблема — это когда люди перестают работать. Это как принцип велосипеда: остановился — упал. Поэтому вам необходимо регулярно давать продавцам новые задачи, создавать им ситуации, подкидывать идеи, варианты. Часть из этих вариантов работать не будет, часть сработает неэффективно, и пусть. Самое главное — чтобы продавцы продолжали что-то делать. Во время рыночной паники 1998 года я занимался бизнесом, завязанным на импорте. Естественно, когда цены взлетели в 5 раз, продавцам стало неимоверно трудно. Однако мы с лидерами компании постоянно предлагали новые методики того, как можно убедить клиентов, и пробовали вместе со своими командами. Из этих идей выстреливали единицы, однако сам процесс генерации и реализации идей сплачивал команду, и мне удавалось сохранить ценных сотрудников.
■ Не ломать трагедию. Нужно помнить, что, в то время как руководитель мотивирует продавцов, окружающая среда их демотивирует. Если ваш подчиненный насмотрелся телевизор, где говорят, как все вокруг плохо, задайте ему вопрос: «Что плохо конкретно у тебя?»
Если он опускает руки, потому что ему несколько раз подряд отказали, спросите: «Тебе что, до этого ни разу не отказывали?» Создайте ощущение, что происходящее не является трагедией и мы продолжаем работать.
■ Увеличить охват. Когда ваши продавцы сталкиваются с первой волной отказов, стоит донести до них: в кризис просто меняется статистика, не более того. Даже в самые хорошие времена есть определенный процент отказов. Если раньше из 10 результативных звонков соглашались 2-3 клиента, то сейчас один. Значит, чтобы получить тех же 2-3 клиентов, нужно обзвонить 20-30 компаний. Это элементарный закон больших чисел. С его помощью нужно увеличивать активность присутствия на рынке, а не активность количества звонков одному и тому же клиенту.