В Москве ввиду традиционно более высоких доходов москвичей большая часть бизнеса ориентирована на людей с явной потребностью. Чаще всего для продажи достаточно презентации – и клиент уже готов к покупке. В регионах больше, чем в крупных городах необходимо уделять усилия на формирование потребности, привлекать клиента, устанавливать с ним доверительные отношения, помогать принять решение, поэтому продажи требуют от воронежских менеджеров большего профессионализма, чем от столичных. К бизнес-тренеру чаще всего обращаются именно за увеличением продаж. При близком знакомстве с ситуацией выясняется, что работать надо не только с линейным персоналом, но и в первую очередь с руководителем, потому что все неблагополучные симптомы идут оттуда. Можно, конечно, «причесать» проблему снизу, и на какое-то время ситуация изменится, но вскоре всё вернется на прежние позиции, поскольку дисбаланс между действиями руководства и непосредственных исполнителей чаще всего вновь даст о себе знать. В чем ошибка руководителя?
Три основных ошибки современных лидеров обозначил Его Святейшество Далай-лама в одной из его книг, посвященных лидерству.
Первая – выдавать желаемое за действительное. При планировании бизнес-процессов лидер рисует идеальную картинку и ожидает, что она реализуется в намеченном виде. Но на практике так не получается никогда! План таков: сейчас я дам рекламное объявление, с него к нам обратится такое-то количество клиентов, и мы на этом заработаем столько-то денег. Дают объявление – люди не звонят. Почему? Неправильно составлено рекламное сообщение, копирайтер плохо поработал? Слишком простое объяснение. На самом деле единичная реклама и не могла дать заметного результата. Реклама - один из кусочков маркетинговой работы, которую надо выполнять в комплексе, только тогда она дает видимый эффект. Более того, рекламу надо увязывать с обучением работников, которые на обращения по рекламе будут отвечать! Чтобы они были готовы.
Или еще пример. Бизнесмен планирует: сейчас я найму пять новых менеджеров и у меня объемы продаж через два месяца увеличатся вдвое. Чем не здравый план? Я ж найду хороших, я найму фирму по подбору персонала, чтоб нашла профессионалов - квалифицированных продавцов, которые придут и сразу начнут приносить прибыль. Реально? Нет. Даже опытному продажнику нужно три месяца, чтобы просто войти в процесс, адаптироваться к системе, включиться в команду, приспособиться к начальнику, корпоративным требованиям, к продукту. Даже если он уже работал с таким продуктом, все равно в новой фирме иная специфика работы, и к ней нужно привыкнуть. Все эти три месяца человек не работает с полной отдачей, он находится как бы рядом с командой, не внутри ее. Это, во-первых. Во-вторых, ну не найдете вы уже готового хорошего продавца! Это скорее случайное везение, чем закономерность. Скорее, можно найти адекватного человека, из которого самому придется вырастить хорошего продавца, а на это уйдет минимум полгода-год.
Еще большая иллюзия – мечтать найти хорошего начальника отдела, который придет и всё сделает за вас. Если он стоящий управленец, он уже где-то руководит и вряд ли уйдет с места, где его ценят. А если он в свободном поиске, возникает вопрос: почему? Хорошие менеджеры наперечет, и это не они ищут работу, а работа ищет их. Менеджеру с именем достаточно объявить о намерении сменить работу, и у него будет масса предложений. Поэтому за хорошим начальником отдела еще придется поохотиться.
Вторая ошибка: планирование осуществляется так, будто ситуация останется такой же, как была, до момента реализации решения. Но ситуация меняется постоянно! Сегодня динамика изменений в бизнесе , да и в жизни в целом, очень высока, и это нельзя игнорировать. Один из основных критериев профпригодности (лучше – компетенции) руководителя – умение действовать в ситуации неопределенности, когда все вокруг постоянно и непредсказуемо меняется, надо быстро корректировать планы в соответствии с изменениями, держать руку на пульсе.
В американском институте проводили эксперимент. Построили лабиринт, в середине положили сыр и запустили крысу. Она побегала-побегала – нашла сыр. Человеку положили купюру. Он тоже нашел. Поведение его не особенно при этом отличалось от поведения крысы. Но ситуация резко изменилась, когда бонус переложили в другое место. Крыса один раз сходила, второй - не нашла. Начала искать в другом месте. Как поступал человек? Очень долго ходил на старое место в надежде, что деньги снова будут лежать там же, где и раньше. Видимо, кто-то забыл положить! В этом и проблема. Надо быть готовым менять тактику, если она перестала приносить успех.
Третья ошибка: думать об ошибках прошлого так, как будто они существуют до сих пор. Каждый из нас живет в контексте своего прошлого опыта, и привносит этот контекст в любую новую ситуацию, что тоже по-своему тормозит развитие. Бывает, в фирму является новый человек, с незамыленным взглядом, и предлагает что-либо сделать. Ему отвечают: мы так делали двадцать лет назад, не сработало. Но двадцать лет назад, возможно, не было нужных условий, и оно и не могло сработать! А сегодня – выстрелит. Сопротивление изменениям перекликается с предыдущим пунктом. Лидер должен быть готов к переменам и жить в настоящем времени, а не в прошлом.
Эффективные инструменты управления
Продолжая тему ошибок руководителей, отмечу одну из основных тенденций современного рынка труда: еще несколько лет назад люди искали работу, а сегодня не ищут. На рынке большим дефицитом стал именно персонал, подобрать и удержать который подчас труднее, чем клиентов. Пятнадцать лет назад основной мотивацией для работников была зарплата, деньги, сегодня это возможность самореализации, дальнейшего обучения и развития, признание, определенная степень свободы. Поэтому методы управления, работавшие в прежних условиях, сегодня не эффективны вообще. Чтобы удержать в штате креативных работников, руководителю нужны другие инструменты управления, например, коучинг, делегирование и т.д.
Остановимся на них подробнее. Коучинг - одна из методик управления, взаимодействие руководителя с исполнителем, при котором первый не просто дает задание второму, а предлагает обсуждение проекта с тем, чтобы вместе выработать правильную стратегию его реализации. Как это выглядит на практике? Например, нужно подготовить презентацию нового товара. Руководитель предлагает подчиненному рассказать, какой он видит эту презентацию и как ее следует готовить. Наводящие вопросы руководителя, у которого, скорее всего, еще до начала беседы было собственное видение конечного продукта, помогут подчиненному выработать поступенчатый план работы. Есть большая вероятность, что снизу придут интересные идеи или в ходе обсуждения руководителю удастся вывести менеджера к плану, задуманному им изначально. В обсуждении оговариваются возможные трудности, с которыми может столкнуться исполнитель. Какая нужна помощь – люди, деньги, административный ресурс? Сколько времени потребуется на подготовку презентации и сколько нужно промежуточных точек, чтобы снова встретиться и обсудить проделанную работу и будущие усилия? Чей это, получается, проект? Исполнителя. Ведь это он формулирует задачи, действия, конечный результат. В процессе обсуждения он включается в творческий процесс, становится вовлеченным, а людям всегда интересней заниматься реализацией собственных идей, чем чужих. Так, в двух словах, выглядит коучинг на практике, и сегодня это довольно эффективная форма управления персоналом.
Делегирование. Обычно оно сводится к чему? Часть работы поручают сотруднику и контролируют, как он ее выполняет. Пойди и заключи договор с этой фирмой. Твой отдел продаж должен в этом месяце сделать вот такой объем выручки. Это делегирование? Нет. Это снятие с себя ответственности за задачу, которая поручается другому. Делегирование в любом случае предполагает какое-то обсуждение, контрольные точки, где участники проекта встречаются и обсуждают возникшие сложности, планируют помощь. Это не только эффективнее, это вдобавок и страхует руководителя от некоторых рисков, ведь когда у исполнителя скапливается слишком много власти или слишком много клиентов, у него может появиться звездная болезнь или даже искушение открыть конкурентный бизнес. Поэтому ключевые задачи обязательно должны контролироваться руководителем. Подчиненному можно поручить задачу, нерешение которой может дать ему опыт, но не приведет к каким-то глобальным последствиям для компании. Если задача значимая, экспериментировать на ней не стоит.
Хороший руководитель должен обязательно заниматься продажами сам. Серьезных ключевых клиентов менеджер не возьмет по определению – не хватит роста и веса. С ним могут даже не захотеть вести переговоры. Договариваясь на верхнем уровне, руководители потом просто передают дело на исполнение линейному персоналу, который со своей позиции не видит всей картинки и не может принимать значимых решений. И потом играющий тренер это всегда хорошо. Особенно для бизнеса, где между сдачей одного проекта и началом работы над другим есть некоторый промежуток времени. Как его обычно используют? Завершив проект, начинают заниматься персоналом – набирать новых сотрудников и обучать их. Предполагается, что они со свежими силами обеспечат успех следующего проекта. Однако, пока они адаптируются, время идет, и наконец начинается гонка с тем, чтобы успеть таки сделать новый проект и обеспечить его коммерческий успех, что делается все-таки обычно силами не новичков, а опытных сотрудников. Неправильная тактика! В первую же неделю после сдачи проекта руководителю нужно плотно поработать самому, чтобы обеспечить задел: быстро объехать всех ключевых клиентов, чтобы подтвердить договоренности, дозаключить договора и обезопасить финансово сдачу следующего проекта, и только потом уже спокойно заниматься персоналом и разработкой новых клиентов, то есть долгосрочными вложениями в бизнес.
Текучка – это норма
В условиях постоянной текучки, свойственной сегодня, пожалуй, всем видам бизнеса, очень важно поставить на поток подбор персонала и максимально упростить его внедрение в дело. Разовый набор сотрудников не достаточно эффективен. Вот вы набрали пять новых менеджеров, вроде бы команда сформирована, можно перестать искать персонал. Однако проходит месяц, и двоих уже нет – не подошли условия. Что с планом происходит? Он перераспределяется на оставшихся, они работают в условиях стресса, что некомфортно – уходит третий. «Финалисты» требуют к себе повышенного внимания за то, что делают план и справляют с трудностями, от которых бегут остальные. Чтобы не преувеличивать их ценность и избежать проседания бизнеса, нужно завести традицию ежемесячно набирать двоих-троих новых работников, прикрепляя их к более опытным для обучения. Кто-то все равно уйдет. Но оставшиеся учтут, что легко заменяемы и будут больше стараться.
Современному руководителю вообще пора привыкнуть к текучке и относиться к этому спокойно. Чтобы работа с новичками не отнимала слишком много времени и сил, следует разработать систему быстрого введения в бизнес, чтобы новый человек входил в дело за месяц как по рельсам. В первую очередь надо прописать все скрипты. Человек сразу получает на руки некий раздаточный материал, в котором прописана вся технология работы: презентационный топик, основные возражения клиента, его ответы, шаг за шагом. Избавьте новенького от необходимости изобретать велосипед. По этой инструкции его нужно провести за ручку, не вдаваясь в подробности и не требуя немедленного результата – тут важна наработка, а не результат. Чтоб человек не боялся ошибки и не спасовал на новом месте.
Очень показательна в этом смысле система наставничества в банках, где это просто производственная необходимость, особенно в крупных банках, где регламенты и требования прописаны очень жестко. Всего за две-три недели новички входят в курсе дела, даже если раньше не работали в банковской сфере. Я участвовал в открытии дополнительного офиса банка ВТБ24, куда набрали около 20 новых сотрудников, из которых по профилю раньше работало максимум пять человек. Для них прописали программу со знанием всех продуктов, провели 3-4 коммуникативных тренинга, и после практики с опытным менеджером уже через три недели полностью запустили новый офис с полноценным штатом специалистов.
Корпоративная культура
Работа с персоналом должна быть постоянной. Даже если человек работает за хорошие деньги, со временем он начинает выгорать. Ему нужно понимание, для чего он это делает. Ведь не только для денег же! Выгорающему менеджеру деньги уже не нужны. Чтобы снять усталость, полезны обучающие мероприятия. Кроме обучения они дают возможность отвлечься, сбросить напряжение, сменить деятельность, особенно если мероприятие выездное, в отрыве от рабочего места. Параллельно происходит командообразование, когда человеку становится интересно быть частью компании.
Но как мотивировать человека, чьи профессиональные обязанности рутинны и не предполагают дополнительного обучения? Младший персонал – продавцы, операторы, консультанты, диспетчеры, официанты – те, кто редко задерживается на своем месте дольше года. Руководителю стоит подумать, чем можно заинтересовать такого работника. Чем хочет заниматься человек, который сейчас работает продавцом в том же салоне сотовой связи, когда окончит вуз? У него ж есть какие-то амбиции, возможно, он хочет стать хорошим руководителем, или открыть свой бизнес. Чем ему может быть полезна такая работа? Навыками прямой работы с клиентами. Он может научиться устанавливать отношения, понимать технологию работы с клиентами, самое главное – иметь возможность потренироваться в этом на чужом бизнесе, ничем при этом не рискуя. Цена его ошибки ложится на хозяина бизнеса, он лишь, в крайнем случае, лишится премии, а хозяин – дохода. Хороший продавец может наработать связи, имя, постоянных клиентов. Основной ресурс у человека к 40 годам – это его записная книжка, его связи, то, что он наработал, а вовсе не дипломы и сертификаты – свидетельство всего лишь наличия пассивного интеллекта. (я бы все же сказал, что дипломы и сертификаты хороши в дополнение к связям). Например, я несколько лет покупаю автомобильные запчасти только у менеджера Галины, которая когда-то очень хорошо со мной поработала. А она с тех пор сменила уже четыре магазина. Я по-прежнему покупаю у нее. Она очень хороший продавец, мне неважно, где она работает.
Так замотивировать персонал умеют лишь очень немногие руководители. Большинство считает, что достаточно платить, а вкладываться в обучение сотрудника, который всё равно уйдёт, ни к чему. И тут тоже кроется ошибка. Менеджер может уйти с хорошим настроением и говорить потом: это прекрасная компания, меня там многому научили, идите туда, там мощная система, там возможности для стартапа. А может, напротив, понести с собой негатив: там платили копейки, использовали, как пушечное мясо и т.д. Фирм, где принципы работы именно такие, хватает. Иногда в них все равно стремятся поработать – ради строчки в резюме. Но я уверен, что им все-таки стоило бы сменить эту выжимающую персонал систему, потому что они теряют на этом много денег. Рваческая психология 90х - ухвати сейчас, а потом будь что будет – сегодня себя не оправдывает. Куда больше дивидендов приносит строительство долгосрочных, основанных на взаимном уважении и доверии, отношений с клиентами и персоналом. Я иногда отговариваю собственных клиентов от сотрудничества, если вижу, что на данном этапе они могут обойтись и без помощи бизнес-консультанта. Ведь они не получат ожидаемого результата и будут разочарованы. Зачем мне такой спорный заработок?
Вложения в персонал вполне могут стать если не философией компаний – а бизнес без философии невозможен, фирма без миссии на рынке ненадолго – то ее корпоративной культурой точно. К бизнес-тренеру обращаются, как к врачу – когда заболит. А имеет смысл – для профилактики. Выстроив в своей компании качественную внутреннюю систему обучения и мотивации персонала, можно обойтись и без доктора. Если корпоративная культура достаточно высока – бизнес будет успешным.
Три основных ошибки современных лидеров обозначил Его Святейшество Далай-лама в одной из его книг, посвященных лидерству.
Первая – выдавать желаемое за действительное. При планировании бизнес-процессов лидер рисует идеальную картинку и ожидает, что она реализуется в намеченном виде. Но на практике так не получается никогда! План таков: сейчас я дам рекламное объявление, с него к нам обратится такое-то количество клиентов, и мы на этом заработаем столько-то денег. Дают объявление – люди не звонят. Почему? Неправильно составлено рекламное сообщение, копирайтер плохо поработал? Слишком простое объяснение. На самом деле единичная реклама и не могла дать заметного результата. Реклама - один из кусочков маркетинговой работы, которую надо выполнять в комплексе, только тогда она дает видимый эффект. Более того, рекламу надо увязывать с обучением работников, которые на обращения по рекламе будут отвечать! Чтобы они были готовы.
Или еще пример. Бизнесмен планирует: сейчас я найму пять новых менеджеров и у меня объемы продаж через два месяца увеличатся вдвое. Чем не здравый план? Я ж найду хороших, я найму фирму по подбору персонала, чтоб нашла профессионалов - квалифицированных продавцов, которые придут и сразу начнут приносить прибыль. Реально? Нет. Даже опытному продажнику нужно три месяца, чтобы просто войти в процесс, адаптироваться к системе, включиться в команду, приспособиться к начальнику, корпоративным требованиям, к продукту. Даже если он уже работал с таким продуктом, все равно в новой фирме иная специфика работы, и к ней нужно привыкнуть. Все эти три месяца человек не работает с полной отдачей, он находится как бы рядом с командой, не внутри ее. Это, во-первых. Во-вторых, ну не найдете вы уже готового хорошего продавца! Это скорее случайное везение, чем закономерность. Скорее, можно найти адекватного человека, из которого самому придется вырастить хорошего продавца, а на это уйдет минимум полгода-год.
Еще большая иллюзия – мечтать найти хорошего начальника отдела, который придет и всё сделает за вас. Если он стоящий управленец, он уже где-то руководит и вряд ли уйдет с места, где его ценят. А если он в свободном поиске, возникает вопрос: почему? Хорошие менеджеры наперечет, и это не они ищут работу, а работа ищет их. Менеджеру с именем достаточно объявить о намерении сменить работу, и у него будет масса предложений. Поэтому за хорошим начальником отдела еще придется поохотиться.
Вторая ошибка: планирование осуществляется так, будто ситуация останется такой же, как была, до момента реализации решения. Но ситуация меняется постоянно! Сегодня динамика изменений в бизнесе , да и в жизни в целом, очень высока, и это нельзя игнорировать. Один из основных критериев профпригодности (лучше – компетенции) руководителя – умение действовать в ситуации неопределенности, когда все вокруг постоянно и непредсказуемо меняется, надо быстро корректировать планы в соответствии с изменениями, держать руку на пульсе.
В американском институте проводили эксперимент. Построили лабиринт, в середине положили сыр и запустили крысу. Она побегала-побегала – нашла сыр. Человеку положили купюру. Он тоже нашел. Поведение его не особенно при этом отличалось от поведения крысы. Но ситуация резко изменилась, когда бонус переложили в другое место. Крыса один раз сходила, второй - не нашла. Начала искать в другом месте. Как поступал человек? Очень долго ходил на старое место в надежде, что деньги снова будут лежать там же, где и раньше. Видимо, кто-то забыл положить! В этом и проблема. Надо быть готовым менять тактику, если она перестала приносить успех.
Третья ошибка: думать об ошибках прошлого так, как будто они существуют до сих пор. Каждый из нас живет в контексте своего прошлого опыта, и привносит этот контекст в любую новую ситуацию, что тоже по-своему тормозит развитие. Бывает, в фирму является новый человек, с незамыленным взглядом, и предлагает что-либо сделать. Ему отвечают: мы так делали двадцать лет назад, не сработало. Но двадцать лет назад, возможно, не было нужных условий, и оно и не могло сработать! А сегодня – выстрелит. Сопротивление изменениям перекликается с предыдущим пунктом. Лидер должен быть готов к переменам и жить в настоящем времени, а не в прошлом.
Эффективные инструменты управления
Продолжая тему ошибок руководителей, отмечу одну из основных тенденций современного рынка труда: еще несколько лет назад люди искали работу, а сегодня не ищут. На рынке большим дефицитом стал именно персонал, подобрать и удержать который подчас труднее, чем клиентов. Пятнадцать лет назад основной мотивацией для работников была зарплата, деньги, сегодня это возможность самореализации, дальнейшего обучения и развития, признание, определенная степень свободы. Поэтому методы управления, работавшие в прежних условиях, сегодня не эффективны вообще. Чтобы удержать в штате креативных работников, руководителю нужны другие инструменты управления, например, коучинг, делегирование и т.д.
Остановимся на них подробнее. Коучинг - одна из методик управления, взаимодействие руководителя с исполнителем, при котором первый не просто дает задание второму, а предлагает обсуждение проекта с тем, чтобы вместе выработать правильную стратегию его реализации. Как это выглядит на практике? Например, нужно подготовить презентацию нового товара. Руководитель предлагает подчиненному рассказать, какой он видит эту презентацию и как ее следует готовить. Наводящие вопросы руководителя, у которого, скорее всего, еще до начала беседы было собственное видение конечного продукта, помогут подчиненному выработать поступенчатый план работы. Есть большая вероятность, что снизу придут интересные идеи или в ходе обсуждения руководителю удастся вывести менеджера к плану, задуманному им изначально. В обсуждении оговариваются возможные трудности, с которыми может столкнуться исполнитель. Какая нужна помощь – люди, деньги, административный ресурс? Сколько времени потребуется на подготовку презентации и сколько нужно промежуточных точек, чтобы снова встретиться и обсудить проделанную работу и будущие усилия? Чей это, получается, проект? Исполнителя. Ведь это он формулирует задачи, действия, конечный результат. В процессе обсуждения он включается в творческий процесс, становится вовлеченным, а людям всегда интересней заниматься реализацией собственных идей, чем чужих. Так, в двух словах, выглядит коучинг на практике, и сегодня это довольно эффективная форма управления персоналом.
Делегирование. Обычно оно сводится к чему? Часть работы поручают сотруднику и контролируют, как он ее выполняет. Пойди и заключи договор с этой фирмой. Твой отдел продаж должен в этом месяце сделать вот такой объем выручки. Это делегирование? Нет. Это снятие с себя ответственности за задачу, которая поручается другому. Делегирование в любом случае предполагает какое-то обсуждение, контрольные точки, где участники проекта встречаются и обсуждают возникшие сложности, планируют помощь. Это не только эффективнее, это вдобавок и страхует руководителя от некоторых рисков, ведь когда у исполнителя скапливается слишком много власти или слишком много клиентов, у него может появиться звездная болезнь или даже искушение открыть конкурентный бизнес. Поэтому ключевые задачи обязательно должны контролироваться руководителем. Подчиненному можно поручить задачу, нерешение которой может дать ему опыт, но не приведет к каким-то глобальным последствиям для компании. Если задача значимая, экспериментировать на ней не стоит.
Хороший руководитель должен обязательно заниматься продажами сам. Серьезных ключевых клиентов менеджер не возьмет по определению – не хватит роста и веса. С ним могут даже не захотеть вести переговоры. Договариваясь на верхнем уровне, руководители потом просто передают дело на исполнение линейному персоналу, который со своей позиции не видит всей картинки и не может принимать значимых решений. И потом играющий тренер это всегда хорошо. Особенно для бизнеса, где между сдачей одного проекта и началом работы над другим есть некоторый промежуток времени. Как его обычно используют? Завершив проект, начинают заниматься персоналом – набирать новых сотрудников и обучать их. Предполагается, что они со свежими силами обеспечат успех следующего проекта. Однако, пока они адаптируются, время идет, и наконец начинается гонка с тем, чтобы успеть таки сделать новый проект и обеспечить его коммерческий успех, что делается все-таки обычно силами не новичков, а опытных сотрудников. Неправильная тактика! В первую же неделю после сдачи проекта руководителю нужно плотно поработать самому, чтобы обеспечить задел: быстро объехать всех ключевых клиентов, чтобы подтвердить договоренности, дозаключить договора и обезопасить финансово сдачу следующего проекта, и только потом уже спокойно заниматься персоналом и разработкой новых клиентов, то есть долгосрочными вложениями в бизнес.
Текучка – это норма
В условиях постоянной текучки, свойственной сегодня, пожалуй, всем видам бизнеса, очень важно поставить на поток подбор персонала и максимально упростить его внедрение в дело. Разовый набор сотрудников не достаточно эффективен. Вот вы набрали пять новых менеджеров, вроде бы команда сформирована, можно перестать искать персонал. Однако проходит месяц, и двоих уже нет – не подошли условия. Что с планом происходит? Он перераспределяется на оставшихся, они работают в условиях стресса, что некомфортно – уходит третий. «Финалисты» требуют к себе повышенного внимания за то, что делают план и справляют с трудностями, от которых бегут остальные. Чтобы не преувеличивать их ценность и избежать проседания бизнеса, нужно завести традицию ежемесячно набирать двоих-троих новых работников, прикрепляя их к более опытным для обучения. Кто-то все равно уйдет. Но оставшиеся учтут, что легко заменяемы и будут больше стараться.
Современному руководителю вообще пора привыкнуть к текучке и относиться к этому спокойно. Чтобы работа с новичками не отнимала слишком много времени и сил, следует разработать систему быстрого введения в бизнес, чтобы новый человек входил в дело за месяц как по рельсам. В первую очередь надо прописать все скрипты. Человек сразу получает на руки некий раздаточный материал, в котором прописана вся технология работы: презентационный топик, основные возражения клиента, его ответы, шаг за шагом. Избавьте новенького от необходимости изобретать велосипед. По этой инструкции его нужно провести за ручку, не вдаваясь в подробности и не требуя немедленного результата – тут важна наработка, а не результат. Чтоб человек не боялся ошибки и не спасовал на новом месте.
Очень показательна в этом смысле система наставничества в банках, где это просто производственная необходимость, особенно в крупных банках, где регламенты и требования прописаны очень жестко. Всего за две-три недели новички входят в курсе дела, даже если раньше не работали в банковской сфере. Я участвовал в открытии дополнительного офиса банка ВТБ24, куда набрали около 20 новых сотрудников, из которых по профилю раньше работало максимум пять человек. Для них прописали программу со знанием всех продуктов, провели 3-4 коммуникативных тренинга, и после практики с опытным менеджером уже через три недели полностью запустили новый офис с полноценным штатом специалистов.
Корпоративная культура
Работа с персоналом должна быть постоянной. Даже если человек работает за хорошие деньги, со временем он начинает выгорать. Ему нужно понимание, для чего он это делает. Ведь не только для денег же! Выгорающему менеджеру деньги уже не нужны. Чтобы снять усталость, полезны обучающие мероприятия. Кроме обучения они дают возможность отвлечься, сбросить напряжение, сменить деятельность, особенно если мероприятие выездное, в отрыве от рабочего места. Параллельно происходит командообразование, когда человеку становится интересно быть частью компании.
Но как мотивировать человека, чьи профессиональные обязанности рутинны и не предполагают дополнительного обучения? Младший персонал – продавцы, операторы, консультанты, диспетчеры, официанты – те, кто редко задерживается на своем месте дольше года. Руководителю стоит подумать, чем можно заинтересовать такого работника. Чем хочет заниматься человек, который сейчас работает продавцом в том же салоне сотовой связи, когда окончит вуз? У него ж есть какие-то амбиции, возможно, он хочет стать хорошим руководителем, или открыть свой бизнес. Чем ему может быть полезна такая работа? Навыками прямой работы с клиентами. Он может научиться устанавливать отношения, понимать технологию работы с клиентами, самое главное – иметь возможность потренироваться в этом на чужом бизнесе, ничем при этом не рискуя. Цена его ошибки ложится на хозяина бизнеса, он лишь, в крайнем случае, лишится премии, а хозяин – дохода. Хороший продавец может наработать связи, имя, постоянных клиентов. Основной ресурс у человека к 40 годам – это его записная книжка, его связи, то, что он наработал, а вовсе не дипломы и сертификаты – свидетельство всего лишь наличия пассивного интеллекта. (я бы все же сказал, что дипломы и сертификаты хороши в дополнение к связям). Например, я несколько лет покупаю автомобильные запчасти только у менеджера Галины, которая когда-то очень хорошо со мной поработала. А она с тех пор сменила уже четыре магазина. Я по-прежнему покупаю у нее. Она очень хороший продавец, мне неважно, где она работает.
Так замотивировать персонал умеют лишь очень немногие руководители. Большинство считает, что достаточно платить, а вкладываться в обучение сотрудника, который всё равно уйдёт, ни к чему. И тут тоже кроется ошибка. Менеджер может уйти с хорошим настроением и говорить потом: это прекрасная компания, меня там многому научили, идите туда, там мощная система, там возможности для стартапа. А может, напротив, понести с собой негатив: там платили копейки, использовали, как пушечное мясо и т.д. Фирм, где принципы работы именно такие, хватает. Иногда в них все равно стремятся поработать – ради строчки в резюме. Но я уверен, что им все-таки стоило бы сменить эту выжимающую персонал систему, потому что они теряют на этом много денег. Рваческая психология 90х - ухвати сейчас, а потом будь что будет – сегодня себя не оправдывает. Куда больше дивидендов приносит строительство долгосрочных, основанных на взаимном уважении и доверии, отношений с клиентами и персоналом. Я иногда отговариваю собственных клиентов от сотрудничества, если вижу, что на данном этапе они могут обойтись и без помощи бизнес-консультанта. Ведь они не получат ожидаемого результата и будут разочарованы. Зачем мне такой спорный заработок?
Вложения в персонал вполне могут стать если не философией компаний – а бизнес без философии невозможен, фирма без миссии на рынке ненадолго – то ее корпоративной культурой точно. К бизнес-тренеру обращаются, как к врачу – когда заболит. А имеет смысл – для профилактики. Выстроив в своей компании качественную внутреннюю систему обучения и мотивации персонала, можно обойтись и без доктора. Если корпоративная культура достаточно высока – бизнес будет успешным.